1. Czy firma ma jasno określone 3 najważniejsze priorytety na najbliższe 90 dni?

Reagujemy na to, co akurat jest najpilniejsze.

Mamy ogólne cele, ale nie są przełożone na konkretne działania.

Mamy priorytety, ale często skupiamy się na tym co pilne.

Mamy konkretne priorytety, właścicieli i terminy.

Czy wiesz, które działania naprawdę zarabiają dla firmy pieniądze?

Widzę głównie przychód i stan konta

Mam intuicję, ale bez twardych danych.

Znam główne źródła zysku, ale nie mierzymy ich regularnie.

Wiemy, które produkty, klienci i działania generują marżę.

Czy firma umie powiedzieć „nie” klientom, projektom lub okazjom, które ją przeciążają?

Bierzemy prawie wszystko, żeby nie stracić przychodu.

Czasem odmawiamy, ale głównie kiedy jesteśmy już przeciążeni.

Mamy kryteria, ale zdarzają się wyjątki.

Mamy jasne zasady, czego nie bierzemy i dlaczego.

Czy zespół rozumie, dokąd zmierza firma?

Większość strategii jest tylko w głowie właściciela.

Ludzie znają ogólny kierunek, ale każdy może rozumieć go trochę inaczej.

Kierunek jest komunikowany, ale nieregularnie.

Zespół zna cele i wie, jak jego praca wpływa na wynik firmy.

Czy każdy w firmie wie, za co odpowiada i gdzie kończy się jego odpowiedzialność?

Role często się mieszają.

Ogólnie wiadomo, ale w praktyce często trzeba doprecyzować.

Większość ról jest opisana, ale nie wszystko działa konsekwentnie.

Role, odpowiedzialności i decyzyjność są jasno przypisane.

Czy decyzje operacyjne regularnie wracają do właściciela?

Tak, większość ważniejszych decyzji i tak trafia do mnie.

Często, bo ludzie wolą się upewnić.

Tylko w wybranych obszarach.

Tylko przy decyzjach rzeczywiście strategicznych lub wyjątkowych.

Czy wiadomo, kto jest właścicielem kluczowych obszarów firmy?

Wiele tematów jest „niczyich” albo wspólnych.

Nieformalnie wiadomo, ale nie jest to jasno ustalone.

Większość obszarów ma opiekunów, ale nie zawsze z odpowiedzialnością za wynik.

Każdy kluczowy obszar ma właściciela, zakres i mierniki.

Czy firma może normalnie działać, kiedy właściciel jest niedostępny przez kilka dni?

Wtedy wiele spraw staje albo czeka na mnie.

Działa, ale po powrocie mam spiętrzenie decyzji i problemów.

Większość rzeczy działa, choć są obszary zależne ode mnie.

Firma działa operacyjnie bez mojej codziennej dostępności.

Czy najważniejsze procesy są opisane i używane?

Nie, większość wiedzy jest w głowach ludzi.

Część jest opisana, ale raczej na potrzeby wdrożenia lub kontroli.

Najważniejsze procesy są opisane, ale nie zawsze aktualne.

Procesy są opisane, używane i aktualizowane.

Czy podobne zlecenia, projekty lub sprawy są realizowane w podobny sposób?

Nie, dużo zależy od odoby i sytuacji.

Są pewne zwyczaje, ale bez jednego standardu.

W większości tak, choć nadal zdarzają się różnice.

Tak, mamy standardowy przebieg, checklisty i punkty kontroli.

Czy w firmie powtarzają się te same błędy?

Tak, wracają te same problemy i gasimy je po raz kolejny.

Często, choć zwykle udaje się je jakoś naprawić.

Czasem, ale próbujemy wyciągać wnioski.

Błędy są analizowane i zamieniane w poprawki procesu.

Czy przekazywanie pracy między osobami działa bez gubienia informacji?

Często informacje giną w mailach, komunikatorach albo rozmowach.

Działa, jeśli ludzie się dobrze dogadają.

Są zasady przekazywania pracy, ale nie zawsze są pilnowane.

Przekazanie pracy ma jasny standard, miejsce i odpowiedzialność.

Czy właściciel ma aktualny obraz sytuacji firmy bez pytania wszystkich po kolei?

Nie, muszę pytać ludzi, co się dzieje.

Mam ogólny obraz z rozmów, maili i komunikatorów.

Mam dostęp do części danych, ale obraz nie jest pełny.

Mam aktualne dane o sprzedaży, realizacji, finansach i problemach.

Czy firma zna swoją rentowność na poziomie klientów, projektów lub usług?

Patrzymy głównie na przychody i koszty ogólne.

Szacujemy to po czasie.

Liczymy rentowność części projektów lub usług.

Rentowność jest liczona przed, w trakcie i po realizacji.

Czy firma kontroluje cashflow z wyprzedzeniem?

Nie, reagujemy dopiero, gdy zaczyna brakować pieniędzy.

Patrzymy orientacyjnie kilka tygodni do przodu.

Mamy prognozę, ale wymaga ręcznego sprawdzania.

Mamy regularną prognozę cashflow i progi alarmowe.

Czy firma ma wskaźniki, które pokazują problem zanim wybuchnie?

Nie, problemy widzimy dopiero po skutkach.

Czasem coś wyczuwamy wcześniej, ale nie z danych.

Mamy część wskaźników ostrzegawczych.

Mamy konkretne KPI i progi reakcji.

Czy ustalenia ze spotkań zamieniają się w wykonane zadania?

Często giną po spotkaniu.

Część jest realizowana, część wraca po czasie.

Większość ma właścicieli i terminy, ale kontrola bywa słaba.

Każde ustalenie ma właściciela, termin i follow-up.

Czy firma kończy rozpoczęte inicjatywy?

Wiele rzeczy zaczynamy, ale niewiele kończymy.

Kończymy to, co najpilniejsze, reszta się przeciąga.

Kończymy większość, choć często z opóźnieniem.

Inicjatywy mają priorytet, plan, właściciela i zamknięcie.

Czy właściciel ma regularny czas na myślenie o firmie, a nie tylko pracę w firmie?

Nie, jestem stale w operacyjce.

Mam taki czas głównie wieczorami, w weekendy albo przy kryzysie.

Czasem blokuję taki czas, ale nie zawsze go bronię.

Mam regularny rytm pracy strategicznej i przeglądu firmy.

Czy firma wdraża zmiany szybciej niż narasta chaos?

Nie, chaos rośnie szybciej niż usprawnienia.

Próbujemy nadążyć, ale często gasimy tylko objawy.

Część zmian realnie poprawia sytuację.

Firma ma system stałego usprawniania bez przeciążania ludzi.

Imię

Twój e-mail *

Data urodzin - uzupełnij jeśli chcesz dostać od nas prezent urodzinowy :)

common.challenge.bot_protection_label